۱۵ دلیلی که باعث شکست مدیران منابع انسانی در بکارگیری ابزارها و سیستم های مدیریت منابع انسانی (hrm) در سازمان های ایرانی می شود در این مقاله آماده کرده ایم که به تفصیل به آن میپردازیم.
نداشتن نگاه ابزاری به مقوله انسان سازمانی امری است نگرشی که الزاما قابل آموزش و توسعه در مدیران نمی‌باشد. چنانچه با مدیری کار می‌کنید که روند توسعه و بالندگی سازمان خود را از مسیر توسعه کارکنان سازمان خود نمی‌بیند، بیهوده تلاش نکنید چون ارزش دارایی های مادی و سرمایه های فیزیکی سازمان برای او بیشتر از کارکنان است.
اشتباهی که بسیاری از مدیران منابع انسانی می‌کنند این است که هنگام طراحی و جاری سازی ابزارهای مدیریت منابع انسانی توجهی به اهداف کلان، برنامه ها و سایر فرایندهای سازمان ندارند و اینگونه است که جزیره ای می‌سازند که هیچ راه ارتباطی با سایر اجزای سازمان ندارد و همین امر سبب میشود که سایر مدیران همیشه از عملکرد، همراستایی و همسویی واحد منابع انسانی با واحد خودشان شکایت می‌کنند.
اشتباهی که بسیاری از مدیران منابع انسانی می‌کنند این است که هنگام طراحی و جاری سازی ابزارهای مدیریت منابع انسانی توجهی به اهداف کلان، برنامه ها و سایر فرایندهای سازمان ندارند و اینگونه است که جزیره ای می‌سازند که هیچ راه ارتباطی با سایر اجزای سازمان ندارد و همین امر سبب میشود که سایر مدیران همیشه از عملکرد، همراستایی و همسویی واحد منابع انسانی با واحد خودشان شکایت می‌کنند.
متاسفانه یکی از دلایل همیشگی عدم اثربخشی ابزارهای مدیریت منابع انسانی در ایران کپی کاری بوده و بزرگترین دلیل آن هم این است که در سایر گرایش‌های مدیریتی سازمانها همچون تولید، بازرگانی، مالی و … این قانون جواب داده است و مدیران فکر می‌کنند که در حوزه منابع انسانی هم میتوان این کار را کرد.
گاهی مدیران منابع انسانی به قدرت سازمان های غیررسمی یا رهبران آنها توجه نمیکنند یا مدیران عامل حمایتی از آنها نمیکنند، اساسا پیش از طراحی هر ابزاری باید ریسک‌ها و محدودیت‌های سازمان را بالاخص در بعد فرهنگی، تضاد منافع گروه های رسمی و غیررسمی سنجید و بعد اقدام کرد
هر ابزار مدیریتی، بالاخص اگر در حیطه مدیریت منابع انسانی باشد باید ۳ گام اصلی را طی کند.
شروع مسیر تعالی در هر سازمانی با رویکرد فرایندی آغاز میشد اما متاسفانه ما در ایران همیشه با سازمان‌های غیرفرایندی، فرد محور و شفاهی مواجهیم که زیرساخت لازم برای هر نوع ابزار مدیریتی را ندارند، حال اگر بپذیریم که سازمان ما نگاه فرایندی دارد و رفتارهای مثبت آن تکرار پذیر و مدام در حال بهبود مستمر است، میتوانیم صحبت از تجزیه و تحلیل‌شغل بکنیم که زیرساخت ضروری و لازم برای طراحی فرایندهای مدیریت منابع انسانی همچون: جذب و استخدام، مدیریت عملکرد، جبران خدمت و… است.
اگر چارت سازمانی مبتنی بر رویکردهای مدیریت استراتژیک و تحلیل فرایندها طراحی شده باشد ( و صرفا یک نقاشی ساده نباشد ) ما اساسا به سه نوع شاغل برخورد می‌کنیم:
۱- نیروی انسانی
۲- منابع انسانی
۳- سرمایه انسانی
واحد مدیریت منابع‌انسانی بسیاری از سازمان ها مدعی چندین و چند ابزار برای سرویس دادن به واحدهای دیگر است مثلا مدیریت عملکرد، آموزش، انگیزش و … اما وقتی به کارکرد آنها و ورودی و خروجی فرایندهای هر یک توجه می‌کنیم می‌بینیم که هر کدام جزیره ای مستقل هستند و گاها هیچ ربطی به یکدیگر ندارند.
یکی از مهم ترین فرایندهای پشتیبان مدیریت منابع انسانی فرایندهای حوزه ICT سازمان است. دیگر امکان ندارد سازمانی از ابزارهای به روز مدیریت منابع انسانی در جذب و استخدام و مدیریت عملکرد، مدیریت دانش و … صحبت کند و بخواهد از قلم و کاغذ استفاده کند.
متاسفانه امروزه در سازمان هایی که عملا وحدت فرماندهی رهبر سازمان مشکل دارد یا سازمان های غیر رسمی خیلی قوی هستند شاهدیم که مدیران خبره مدیریت منابع انسانی با تمامی ابزارهایی که در جذب و استخدام دارند قادر نیستند از آنها استفاده کنند (مانند شرکت های خانوادگی، خصولتی و ….).
دوازدهمین دلیل شکست مدیران منابع انسانی، نداشتن مهارت کوچینگ است
شایستگی که امروزه برای مدیران منابع انسانی بسیار واجب است، به خصوص با ورود نسل Z به عرصه‌ی کار.
مهارت کوچینگ برای یک مدیر که بتواند گوش شنوای خوبی باشد، همدلی کند، فیدبک به موقع دهد و در حل مسئله رفتاری پرسنل سازمان بتواند به آنها کمک کند، یکی از الزاماتی است که در شایستگی‌های مدیران منابع انسانی باید وجود داشته باشد.
آمارها نشان می‌دهد رویکرد مسئولانه سازمان به کسب و کار خود و سود حاصله از آن تاثیر زیادی در انتخاب کارکنان برای ورود و ماندن در سازمان دارد حال آنکه این امر در بسیاری از سازمان های مدعی ما نادیده گرفته میشود یا بیشتر بُعد بیرونی آن و نتایجی که در ظاهر برای شهروندان و حاکمیت دارد پرداخته میشود.
ما چه بخواهیم و چه نخواهیم می‌باید سازمانها را برای ورود و نگهداشت این نسل (نسل زِد یا z) ویژه‌سازی کنیم و بپذیریم قرار نیست آنها را تغییر بدهیم بلکه خودمان باید انعطاف داشته باشیم و تغییر کنیم وگرنه یا به زور تغییرمان میدهند یا ما سازمان خود را تعطیل می‌کنیم.
مدیران عامل باید به استمرار حمایت های خود از واحد منابع انسانی توجه ویژه داشته باشند زیرا که هر نوع تغییر و تحول در کارکنان و ابزارهای مدیریتی مربوط به آنها برخلاف بسیاری از واحدهای سازمان که به سرعت نتایج ملموسی دارد.
