خارج از نظریات شیرین مدیریت منابع انسانی که گاهاً هیچ ربطی به کف سازمان های ایرانی ندارد اگر در عمل چالش های حوزه مدیریت منابع انسانی سازمان های ایرانی را بررسی کنید به وضوح میبینید که چالش روی میز مدیران ایرانی در فضای کسب و کار امروز کشور در گام اول بحث جلب و جذب و استخدام و در گام دوم نگهداشت است که هرچه سطح تکنولوژی سازمان مثل صنعت مادر و زیرساختی اتوماسیون صنعتی بالا می رود این چالش به طور نمایی بیشتر می شود
در این مقاله راهکارهای پیش روی سازمان های با سطح تکنولوژی بالا در گام اول را بررسی خواهیم کرد .
ضرورت مدیریت استعداد و جانشین پروری
فرایند جلب کارکنان دانشی به سازمان نیازمند دو اصل برند منابع انسانی ( نگرش و دیدگاه و حس و حال کارکنان داخل سازمان و پیامی که به بیرون سازمان منتقل می کنند ) و برندکارفرمایی ( جذابیتی که سازمان نزد متقاضیان اشتغال دارد) است که متاسفانه در شرایط حال حاضر برای اکثر سازمانها وضعیت مطلوبی ندارد و تجارب بیست ساله من و همکارانم در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی نشان داده سازمانهای ما آنقدر دیر به مفهوم جنگ استعدادها با رقبایشان توجه کردند که معدود شرکتهایی در هر گرایش حوزه تکنولوژی مثل تلکام ، کنترل و ابزاردقیق و … آنقدر از رقبا پیشیگرفتن و در جلب موفق هستند که دیگران به گرد آنها هم نمیرسند یا متاسفانه گاهی با سازمانهایی مواجهیم که به واسطه رویکردهای انسان محور رهبرانشان در سالهای گذشته پتانسیلهای بالایی برای برند منابع انسانی و کارفرمایی دارند ولی به خاطر عدم خودآگاهی استفاده نکردهاند و یا بلد نبودهاند که استفاده کنند و راندمان فرایند جذبشان به حدی پایین است که ماهها برای جذب یک کارشناس فراخوان میدهند و صبر میکنند و مدیر منابع انسانی همیشه تحت فشار سایر واحدها قرار دارد.
مهمترین راهبرد در فرایند جلب در توسعه برند منابع انسانی
مهمترین راهبرد در فرایند جلب در توسعه برند منابع انسانی مقوله ظرفیت سنجی کارکنان، جو و فرهنگ سازمان با رویکرد مدیریت دادهمحور و استفاده از تکنیکهای روانشناسی صنعتی/ سازمانی است که رهبران سازمان به طور کمی و کیفی و مستدل دریابند که عیار و سطح بلوغ سازمانشان چقدر است و اولویتهای سازمان برای کارکنان موجودش با تمامی محدودیتهایی که دارد چیست ؟ مثلا رضایت و تعهد کارکنان چقدر است؟ ریشه آن چیست ؟ و از کجا باید شروع کرد ؟ از رنگ در و دیوار یا شندیدن صدای بیصدایان سازمان
از طرف دیگر راهبرد اصلی برند کارفرمایی در چهار گام :
۱- محتوا سازی از چشمانداز، ماموریت و ارزشها و تمامی دست آوردهای ایجاد شده برای کارکنان موجود سازمان
۲- مدیاسازی از محتواهای موجود و نشر آن در کانالهای ارتباطی با کارجویان مثل شبکههای اجتماعی
۳- پایش مستمر کانالهای ارتباطی با کارجویان و بهبود آن
۴- طراحی یک فرایند جذب و گزینش حرفهای که با ابزارهای مستدل و با لحاظ فرصت برابر مثل کانونها ارزیابی شایستگیهای رفتاری و فنی آنها را بسنجد که حضور هر متقاضی در آن فرایند برایش افتخار باشد.
اما مشکل آنجاست که اکنون در فضای کسب و کار ایران ما در بسیاری از موارد مشکلاتمان ریشهایتر است تاحدی که رسماً ما کار داریم اما کارکن نداریم که دلایل متعدد آن را میتوان در چند سرفصل زیر تیتر وار برسی کرد :
۱- بی انگیزگی جوانان به مفهوم کار و اثربخش اجتماعی و خانوادگی چون شاهد پدرها و مادرهای متخصص و کوشای خودشان هستند که بعد از سی سال کار به حداقلهای آسایش و آرامش هم نرسیدند و برای همین حاضر نیستن به همان سبک زندگی کنند.
۲- مهاجرت نخبگان و متخصصان در حد مفهوم پیش روی تخلیه مغزها.
۳- راندمان جوک مانند دانشگاه های کشور که هیچ ربطی به فضای کار واقعی انسان سازمانی ندارد.
با توجه به مفاهیم فوق که همگی در شرکتهای با سطح تکنولوژی بالا به مراتب سنگین تر است باید بگوییم تنها راه پیش روی سازمانها دل بریدن از بازار کار و پذیرفتن اینکه هیچ نیروی توانمند و شایسته بیکاری وجود ندارد و اگر دارد یا ایران نیست یا سازمان فعلیش او را از دست نخواهد داد و پذیرش رویکرد مدیریت استعداد و جانشین پروری است که ما باید کارشناسان و مدیران خود را تولید کنیم.
اما به جرات می توان گفت که کمتر از بیست درصد سازمان های ایرانی این را پذیرفتهاند و شروع کرده اند و بقیه همچنان دارند فراخوان می زنند و به توصیه های خبرگان منابعانسانی می خندند و مثل فردی که تا گردن در باتلاق افتاده ولی متوجه نیست و دست کسی را نمی گیرد رفتار می کنند.
سال ۱۴۰۳ سالی بود که بارها شاهد توقف سازمان هایی بودیم که نه به خاطر تحریم و نقدینگی و … بلکه به خاطر نبود نیرو دچار خواب پروژه ها و خطوط تولید یا راندمان بسیار ضعیف در ستادشان بودند.
اما آنهایی هم که مدیریت استعداد و جانشینپروری و گامهای پی درپی آن را با منابع علمی خارجی یا متخصصان داخلی یا حتی سعی و خطا شروع کردند هم همگی موفق نبودند و اهم موارد آن را در شرکتهای تکنولوژیک می توان اینگونه برشمرد :
۱- چه کسی؟ : ارزیابی اشتباه روی فردی که از پتانسیلهای شخصیتی و رفتاری و استعدادی لازم برخوردار نبوده و فرایند توانمندسازی با صرف هزینههای بالا بر آن فرد نهادینه و جاری نشده، این امر اکثراً نشات گرفته از رویکرد اشتباه به مفهوم انسان شایسته و توانمند است که می گوید هنگام جذب استعدادها باید ۸۰ درصد تمرکز روی مهارتهای رفتاری مثل تاب آوری و ۲۰ درصد روی مهارتهای فنی عملیاتی مثل کار با کامپیوتر باشد چرا که آن بیست درصد بسیار ارزانتر و قابل آموزش است ولی تغییر آن ۸۰ درصد ریشه در ژنها و تربیت و محیط ۱۵ سال اول زندگی فرد دارد و گاهاً بهبودش سخت یا غیرممکن خواهد بود.
۲- چگونه ؟ : داشتن نقشه راه توسعه فردی که مبتنی بر خودآگاهی و پتانسیل های واقعی فرد باشد و بتواند استمرار فرایند را تضمین کند
۳- توسعه رفتار محور از خودآگاهی و خودمدیریتی تا خودشکوفایی باید معیار اولیه توانمندسازی باشد و سپس مهارت های فنی بعبارتی مثلاً تا فرد مهارت ارتباط موثر را یاد نگرفته آموزش فروش امری بیهوده است
۴- ویژه سازی نسلی فرایند مدیریت استعداد برای نسل z
۵- انگیزه بخشی به کارکنان به طور سیستماتیک و رعایت بالانس منافع برنده برنده کارکنان و سازمان به جای اینکه سازمان ها صرفا افراد را مصرف کنند
۶- بازخور مستمر سازنده به کارکنان
۷- خوش استقبال و بد بدرقه نبودن و عدم انتظار پایداری بیش از دوسال پس از توانمندسازی و اجازه به خروج افرادی که برایشان امکان کارراهه شغلی عمودی و افقی در چارت سازمانی نداریم به نحوی که آنها سفیران ما در جامعه برای برند کارفرمایی و جلب استعدادهای بیشتر شوند
۸- مهمترین عامل استمرار حمایت رهبری سازمان چون فرایند مدیریت استعداد و جانشین پروری اتمامی ندارد و نسل به نسل باید ادامه داشته باشد بالاخص در شرکتهای خانوادگی که ۴ تا ۵ برابر شرکتهای معمولی ( نزدیک به ۲۰ سال ) برای هر نسل این فرایند به طول خواهد انجامید.
ایثار خدادادی
مدیرعامل شرکت بهین مشاوران آتیه ساز مدیریت
منتور، مشاور و مدرس مدیریت منابع انسانی و روانشناسی صنعتی سازمانی
